最近两篇都是学习《文明之旅》王安石变法相关内容的启发，两篇文章合在一起就是：一个成功的领导者真不容易。

TA要领导做成一件事，首先必须得尊重真实世界，尊重客观规律。这其实非常难，领导者很容易相信自己的直觉，而忽略真实世界和客观规律，这也是为什么历代D的领导人都特别强调坚持“实事求是”（实事，是真实世界；求是，是客观规律）。一定程度上，每个人尊重真实世界、尊重客观规律的程度，决定了做成一件事或解决问题的可能性。

其次是，领导者要有真领导力，具体表现就是能够“知人识人，用人之长”，这条不用解释，但也真难，尤其是用人之长；更重要的是能够团结团队，带领大家去该去的地方。团结团队，也是不言自明的道理；而该去的地方是使命，是愿景，是战略，也是年度计划和经营指标。

巧了，刘勃老师的“中国史课”也讲到了王安石变法，他的结论很简练，就四个字，“富国害民”。

刘勃老师说：主观上王安石肯定没有祸害百姓的意图，这些新法，很多他都在地方上实践过的。但是，在长三角经济发达地区，王安石亲自在一线盯着的前提下，行之有效的新法，一旦变成了全国普遍推行的法规，就产生了各种资源错配，弄得一地狼藉。

刘勃老师讲了两个错配，一个是钱的错配，另一个是人的错配。在我看来，这两个错配都是表象，错配的背后或原因仍然是变法的内外部环境、机制设计、人才及组织、领导力及文化价值观这四个方面及其一致性的问题。

刘勃老师最后总结说：

王安石看到了富人对穷人的剥削和伤害，也看到了富人主导的新经济模式带来的财富增长。王安石想让官府来代替富人主导经济，可实际上宋代官府并没有这个能力。结果财富增长的趋势被打断了，民众被剥削的程度，反而进一步加重了。

很多研究王安石变法的著作，都谈到王安石的这些新法要想效果好，需要有怎样的配套机制。现代社会，这些配套机制都是随着社会力量的发育，慢慢产生的，王安石变法打击社会力量，实际上反而把这些配套机制扼杀在萌芽中了。从这个角度说，王安石变法的失败，甚至于不是一次政治改革的失败，而是一次历史性的溃败。

这个问题王安石知道吗？

开始可能没想到，新法推行了一段时间，大概就知道了。但是，他已经输不起了。王安石本来就特别不容易认错，何况变法时他五十岁的人了，一辈子都是“天下没有人才，只有我知道如何把世界变好的奥秘”的样子，承认自己错了，不等于承认自己这辈子活成了一个笑话吗？所以王安石必须坚持下去。王安石可以不太在乎被贬官，但是只要在位子上，他就不能容忍不同意见。

这个“王安石输不起”的角度挺新鲜，那怎么理解呢？我想，这应该是人之常情（可能正因为是人之常情，才容易被忽略），这也验证了，人就是人，是人就有人性，就如我在《不是完人，而是全人》里写的，“全人，就是也会出错，也会趋利避害，也会息事宁人……”。

所以，在组织或者评价一件事情的时候，我们绝不能忘了事情都是人做的。因此，一要考虑这件事需要什么样的人，二要考虑要委任的这个人处于什么状态，TA的状态是否适合这件事。也就是要将委任的人与这件事之间的适配性梳理清楚。有时候就是如此，换个合适的人，事就成了。

而从普遍意义上，面对“王安石输不起”的这种或类似人性弱点，我们需要构建有效的制衡机制、鼓励反馈并及时修正的系统和文化。

比如，“试点与迭代机制”：任何重大改革或决策，不应全面铺开，而应先在小范围内进行试点。

“分阶段授权与否决机制”：不给任何个人或单一团队“无限开火权”，将决策过程分解为多个阶段，每个阶段都需要独立的评审和授权才能进入下一阶段。

“独立的反馈与评估系统”：让负责收集、评估信息的人，独立于负责执行的人。

设立“红色小队”或“挑战者角色”：其唯一任务就是寻找当前战略或计划的漏洞和潜在风险。

还要勇于拥抱“有智慧的失败”：不是所有的失败都是坏事。当试点失败或某个策略被证明错误时，不应追究个人责任（除非是渎职），而是组织“复盘会”，公开讨论“我们从这次经历中学到了什么？” 这可以将失败正常化、工具化，从而降低决策者坚持错误路径的心理压力。

人是最复杂的动物，可以上达天庭成圣贤，也可以下坠地狱禽兽不如。人更是一切的根源，所以，我们既要创造机制激励发挥人的“神性”，也要创造机制约束人的“兽性”。

这也是实事求是。