中国的咖啡市场可以说是全球竞争最激烈的地方之一，尤其是在品牌疯狂刷屏、拼抢市场份额的热闹局面下，一群“顶尖的营销高手”变得特别重要，起到了举足轻重的作用。

古茗那句“喝古茗的人，都是吴彦祖”在刷屏的时候，很多人都不知道其实背后操盘这句话的，正是CMO顿贤。

这位“老古茗人”多年来很少在公众场合出现，可他却巧妙地把握住了年轻消费者的心思。两支和吴彦祖合作的广告短片，单靠一支就突破了千万播放量，评论区里“喝男神同款”的互动更是刷出了几十万条。

星巴克中国CGO杨振，带着在快消品牌基础建设以及阿里文娱数字化运营的丰富经验而来，特别擅长内容和营销的创新，他提出的“内容中台”理念，就是受到平台内容逻辑启发而来的，更喜欢依靠用户主动传播来打造口碑。

在加盟星巴克之前，杨振就已经参与了品牌定制短剧《我在古代开星巴克》的制作。到2024年11月，他正式担任CGO，这也是星巴克中国首次设立这个职位。

据剁椒Spicy知道，星巴克中国给CGO的权限，比起传统的CMO要大得多，得负责整合市场推广、数字业务、产品研发这些部门，主要目的就是为了让公司能够实现增长。

业内人士透露，星巴克一旦聘请杨振担任CGO，那时才真正算上了能与瑞幸在数字化营销方面抗衡的对手。多年来积累的品牌基础设施，正好需要像杨振这样擅长操作的高手来接住流量。

和他相比，杨飞的自我定位完全不一样。他曾表示，希望以后的人提起他时，会觉得“我是个在前线奋战的战士，也是个不断磨炼的修行者。”

从神州优车集团的CMO到瑞幸的CGO，谈起自己的核心本领，杨飞坦率说：“我挺擅长发现机会。”这种敏锐的洞察力、穿透力和判断力，可不是凭空而来的，而是在营销行业深耕了20多年，积累起来的底气。

“流量池思维”已经融入他的骨子里，这种实战基因，是他成功的关键。瑞幸现在持续火爆，也正是沿用了这套逻辑：按照“点、线、面”的营销套路，先用一款爆款产品打破“点”，接着通过多个渠道推广串联起“线”，最后利用不断的创新和联名，把“面”铺开，用爆款带动整个品牌的市场表现。

库迪的首席策略官李颖波，身上还留着奥美时期的营销底蕴，一边积极推动“风险共担联营模式”，帮忙稳住门店的扩张大局；一方面，持续沿用奥美的专业打法，从IP的挑选到官宣王一博、杨幂成为全球品牌代言人，每一个动作都精准锁定不同的客户群体。

这些顶级的营销高手，尽管每个人的操作方式都不一样，但在基本原则上可是高度统一的。

第一，得紧紧把握主动权。作为甲方，要全面掌控整个营销流程，从策略规划到实际落地全都亲自操办，而不是靠乙方拿方案来打选择题。

二是，要彻底打破“CMO只负责提升曝光”的观念。其实，他们把品牌效果和销售转化结合起来作为主要任务，CMO得亲自带头推动线上渠道的突破，CGO更是得对品牌的成长和实际销售成绩负责到底。

三点，啃的“硬骨头”其实都挺像的。推进咖啡的推广，努力拓展到非核心的消费者群体；提高用户的复购频次，留住既有客户；应对多平台、多媒介的整合营销难题，在碎片化传播环境中锁定主要流量，这些都成了他们眼下最头疼的问题。

在咖啡茶饮市场的“营销大战”逐步迈入精准把控的新阶段，剁椒Spicy特别关注一个问题：不同咖啡品牌背后的营销负责人，他们的个人特质到底会对品牌的战略制定和实际执行产生多大影响呢？

看看现在咖啡市场的主要竞争者，那些幕后推动力量基本上可以分成三大类。

古茗的CMO顿贤，正是处于爬升阶段品牌最缺少的行业土生土长的人才。她的经历没有经过繁琐的跨界转场，可以说是“品牌自己培养出来的顶尖操盘手”。

2016年，刚毕业一年的顿贤加入了古茗，这个起源于浙江的茶饮品牌，那会儿还在区域市场试水，行业也正处在靠快速开店和推出爆款抢占市场先机的阶段。

据说，她的成长路线是从一线工作开始的，最早做新媒体运营，写出了品牌第一个10万+的爆款文章，到了2018年负责“杨枝甘露”这个项目时，她已经在客服、公关、外卖、小程序、运营等十几个岗位上轮岗过。认识她的人都说她的性格挺特别的。

到了2023年年初，因为“品牌板块没人带头”这事儿，团队遇到了一些困难。顿贤被急召回总部，原本负责的“开城”项目暂时收掉，她立即着手重建品牌部门，打造一个实战型的团队。就在这两年里，她主导策划的“书法杯”、和“天官赐福IP联名”、还有“吴彦祖咖啡”等项目都接连火了起来。

跟别人不一样的是，星巴克的CGO杨振，正是那个在转型关键时期最渴望进行跨界的领军人物。

这几年，星巴克在咱们中国的增长速度慢了下来，第三空间的体验玩法也被瑞幸等品牌用低价策略冲击得很厉害，这个时候星巴克特别需要一个能把整条产业链都串起来的人。

去年下半年，星巴克在全球和中国的管理层都经历了一番变动，就在这段期间，2024年11月，杨振加入，成为星巴克中国的首位CGO。

杨振早期曾在宝洁担任品牌经理，也在百事任市场总监，打下了快消品行业品牌建设的坚实基础；之后在阿里文娱负责市场推广和用户增长，还曾担任优酷的高级副总裁、特赞的总裁及合伙人，以及VMLY&R的资深副总裁，掌握了数字化运营和内容创新的核心思路。

当想在红海市场找到突破口，最管用的办法其实就是照抄那些经过验证的战场思路。像创业初期加入的瑞幸CGO杨飞，还有库迪的首席策略官李颖波，基本上就算是第三种人了。

杨飞一直坚信“广告品效合一”，擅长用精准投放实现高效引流，然后把这些流量转化为频繁回购的客户，核心思路始终围绕“广告流”带动企业增长。

他的实战本领，早在20多年前在中国传媒大学读传播学硕士的时候就有了苗头。那会儿，他提前到4A公司实习，参与社会实践，没多久就被营销行业的创新劲头和不断带来新挑战的氛围所吸引，也为之后的“商战操盘”打下了基础。

2017年，瑞幸作为咖啡品牌出现时，创始团队其实都源自神州优车的核心成员。现任瑞幸的CMO、CGO的杨飞，就是这套逻辑的关键执行者。他来自神州优车，曾担任集团的CMO，全面负责神州专车、租车和买车等业务的市场推广，还策划过“Beat U”、“Love U”等一些经典营销案例。

到了2020年，他接手了被停职的COO刘剑的大部分职责，主要负责推动品牌、用户和收入的增长。瑞幸那股“疯狂营销”的风头，很大程度上都归功于他的一手操盘。到2021年2月，内部文件也明确写着，他是“三级马车”中的一员，主管增长线、营销以及电商这些核心部门。

业内对他评价都挺高的，营销大咖小马宋曾经说过：“最牛的营销专家不在乙方或者咨询公司，而是站在甲方一线，现如今中国还没有哪个咨询公司的人才能比得上瑞幸的杨飞。”

李颖波，库迪的成员，也算是这套体系的继承者和延续者。

他目前担任库迪的首席策略官，主要负责策略制定和营销推广。在进入咖啡行业之前，他的主要战场是在奥美广告公司，曾为神州和瑞幸这两大团队提供深度服务，全面参与了双方早期的营销补贴大战，早就掌握了快速打造品牌的核心套路。

2021年9月，他加入舌尖科技后，在接受采访时提到，公司的团队很多成员都是来自神州和瑞幸咖啡的原班人马。陆正耀则担任公司战略委员会主席，主要负责业务战略的制定、公司治理以及资源协调方面的工作。

后来，“库迪咖啡”的管理团队，正巧由瑞幸的前创始人陆正耀、瑞幸曾经的CEO钱治亚，以及神州和瑞幸咖啡团队的核心成员组成，再加上他这位“老搭档”。

图片来自：霞光社

老班底的聚集，直接影响了库迪的管理方式啦。据每日人物报道，库迪高管王若麟（化名）提到，公司的管理更像是一条“高效单行道”，主要是核心领导们将意见传达给下属，所有的战略决策都由陆正耀和核心高层组成的总裁办来操盘，而李颖波也在这一体系中。

这份基因带来的，还有李颖波口中“内心的高确定性”。“进入赛道时就备好五年资金池”，他公开说得挺死板，明确表明，库迪压根不是咖啡行业的新人，“供应链、运营、技术、团队，都是经过市场检验的先发优势”，不用像新品牌那样在起步阶段摸索试错。

李颖波的角色早就不局限于纯粹的“只管营销”了。他既参与库迪的策略制定和市场推广，也深入到生产链的管理核心，主要目标是推动打造“咖啡全产业链项目”，比如建立自己的供应链体系，确保品质一如既往，同时提升成本控制能力，保持9.9元的价格定位。他还特别强调，“会投入大量资源去教育消费者、扩大市场”，延续着“先做规模，再追求利润”的发展思路。

他对库迪的定位也不只局限于咖啡品牌，“你可以把我们看作是一家快消品公司，甚至未来，可能也会尝试其他领域，未必只是在饮品行业。”

茶饮品牌进入咖啡行业，其实早就不算新鲜玩意儿了。

两年前，当市场在快速扩大、强调品牌定位的时候，搞跨界咖啡容易让消费者产生认知上的混乱。不过，今年受消费降级的影响，消费者变得对价格更忠诚，对品牌的忠诚度反而降低了。咖啡商学COCO这样评价古茗咖啡的业务决策，觉得此时进入其实是个明智的选择。

其实道理挺简单的，当咖啡从一种小众的饮品变成了人们日常频繁会喝的东西，市场的空白就恰好留给了那些有供应链和门店优势的茶饮品牌。古茗本身就带有供应链的基因，借助已有的供应链体系和庞大的门店规模，能把咖啡的价格压到10元左右。

另一件得抓住的关键点就在于“咖啡卖给谁”。顿贤曾说过，2016年古茗的客户主要是18到25岁这个年龄段，随着年龄的增长，消费者的喜好也在悄悄变化，目标群体逐渐变少，“我们觉得得尊重消费者口味的变化，所以才决定加入咖啡行列”。

古茗咖啡的主要客户群可不是那些深度咖啡迷，而是原本喜欢喝奶茶的消费者，这个偏向也反映在产品选择上。据加盟商透露，品牌用的咖啡机大概价位在8万元左右，是“瑞士全自动顶配”款，但用的咖啡豆却是名气不大的“小满”品牌。

虽然设备和原料上有所不同，古茗咖啡还是屡次成为话题焦点。关键在于他们刻意减轻咖啡的苦涩感，果味和奶味的配比调得恰到好处，就算是不太喝咖啡的三四线城市顾客，也觉得挺顺口。COCO也认可这一点，坦言：“光靠这点，古茗的咖啡业务已经算成功了。”

古茗在咖啡推广上的策略，用他们自己内部的说法就是，“不看数据，看的是实际互动，是回头搜，是品牌名变成了大家熟悉的小蓝字，目标是让顾客不断回购。”每个环节的重点都保持一致，配合得挺紧密。

他们先是宣布吴彦祖成为“古茗咖啡品质合伙人”，制造一波热度，紧接着配合明星合作，迅速推出“全场咖啡8.9元”的限时优惠。这一系列动作还会借助小红书、微博、B站等平台，鼓励用户“晒同款”，实现从认知到回头购买的完整转化链条。

星巴克的转型从内部入手，首任CGO杨振的上任，成为品牌迈向数字化、年轻化的重要标志。

在阿里文娱期间，和杨振相识五年的媒体人评价他“大概和高晓松是同一类人”，说什么都觉得“挺有道理”——还有那种打鸡血似的热情和源源不断的新点子；他也是那种“让人又羡慕又佩服”的类型，“既有才华又勤奋，认识他之前觉得自己挺聪明，认得他之后才觉得自己最多算不笨。”

据晚点报道，杨振刚上任第一天，就创建了一个超过200人的员工微信群，在群里强调要讲述门店伙伴和品牌的故事，让每个人都关注变革。这看似平常的举动，实际上直击星巴克的短板，激发了内部的内容活力，也为之后的营销积累了真实的素材。

而星巴克赋予CGO的权限，更远超传统CMO，除了主导营销，杨振还统筹产品研发与新品推出，核心目标是通过全链路数字化，真正触达年轻客群。这种团队变革的效果，很快体现在市场动作上：

一方面，星巴克开始 着眼于非咖啡场景，主动调低价格，到2025年6月，首次明确要进军非咖啡饮品市场，提出“上午喝咖啡，下午选非咖”的全天候体验方案，还把旗下好几款“非咖啡”饮品的价格压低，最低甚至降到23元。电视剧，像星冰乐、冰摇茶这些，都是大家经常点的爆款。

在产品方面，加快新品推出步伐，4月份推出“真味无糖”创新体系，成了咖啡行业的首创，给顾客更多掌控风味咖啡甜度的选择空间。从年初的“上市3天卖出超100万杯”的比利时黑巧系列，到“上市就断货”的玫瑰20系列，再加上最近的秋日金桂系列、焙茶拿铁、升级版抹茶拿铁等季节性新品，推新速度明显加快了不少。

活动方面更贴近大众，4月，星巴克和五月天的阿信合作的#STAYREAL品牌联名，成为2025年初到今为止最受关注的品牌营销热点之一，6月则借助《疯狂动物城2》的上映，推出了三款联名冰摇茶。

四是会员体验不断突破界限，7月，星巴克中国宣布与中国东方航空展开合作，推出“啡行模式”；8月，又联手“秋天第一杯”外卖平台搞活动，还推出了黑金会员的免费福利，继续拉近和顾客的关系。

在瑞幸总部的办公室里，杨飞的案头一直挂着一幅“风林火山”题字，他曾说过，“这四个字，不仅是我企业的座右铭，也是我对商业战场全部看法的体现。”提到这幅出自《孙子兵法·军争篇》的字，他在采访中有过这么解释。

他给瑞幸设定的数字新零售定位，特别强调“在人、货、场这三角形的中央，加了两个字——数字”。这种对效率和精准的坚信，早已成为瑞幸各个环节中潜藏的主线。

早在品牌刚起步的时候，杨飞就把“风林火山”里的“其疾如风”变成了具体的行动方针，提出了“先通过补贴‘破坏’整个行业，然后用互联网方式来建立规则”的破解思路。

那会儿的瑞幸，主要靠“补贴和互联网流量运营”这套玩法打天下。2018年前三个月，朋友圈广告投放超过800万元，达到了1亿次曝光，“买二赠一”以及“2.8折优惠券”这些补贴手段成了“烧钱大户”。虽然全年亏了16亿元，但它用最快的速度占领了消费者的咖啡市场。

瑞幸那“年轻、专业、时尚、健康”的品牌调性，在杨飞身上找到了很强的共鸣。他的生活习惯基本和目标用户差不多：熬夜追剧、健身打游戏，刷小红书和抖音捕捉潮流，还会泡在B站关注二次元的动向。

他对年轻人群的理解，再加上在《流量池》书里提到的“流量互洗”理论，两者一结合，就形成了一套直击用户痛点的商业方案，落实到高频且精准的联名合作里。

数据摆在那儿，挺有说服力的，2024年瑞幸一共搞了37次联名，2025年前六个月也差不多有10次左右。每次合作都正好戳到大众的关注点。比如杨飞带头做的瑞幸 ×《黑神话：悟空》那次联名，推出腾云美式和一些限量周边，第一天就卖光了，还冲上了热搜，还看到他在朋友圈吐槽说：“差点系统崩溃。”

这一切的根本原则，其实源自他早在2018年就提出来的“品效合一”。他不搞那些没有实际效果的虚浮动作，所有的一切都是为了实现转化，直指核心目的。

比如说，《浪浪山》爆火刚开始，很多营销人还在费劲琢磨怎么才能走红，瑞幸已经和美团联手搞活动了，牢牢把握住了第一波流量红利；同时和多邻国的联名合作也是零费用搞定，而且在联名热度最高的时候，团队已经悄悄转向了下一个项目了。

代言人营销依旧沿袭“事件化”的玩法，比如“胖橘”皇上代言橘金气泡水美式，或者“前夫哥”联手《玫瑰的故事》新款，再加上和脱口秀新星付航的合作，每一场都能精准激发大众的关注和热议。

就算在外卖市场里，这种靠外部流量开拓的新招依然没变。财报显示，今年上半年，每个月平均有超过2870万新用户通过外卖平台下单，占总用户的近32%——这说明，即便用户总数到达了天花板，借助平台的流量和补贴，依旧能有效吸引新消费者。

虽然库迪也走“低价突破”的路子，而且和瑞幸一样通过IP联名和明星代言来吸引眼球，但在首席策略官李颖波负责策划后，它选择了“高投入、聚焦细分市场”的不同策略，走出了一条差异化的道路。

根据剁椒Spicy的观察，库迪的IP联名基本上是“每月一次”，从加菲猫到蜡笔小新，这些联名主要都是一些比较大众化的IP。面对像《哪吒2》这样火爆的作品，库迪内部一开始就态度很明确，坚定认为“这款IP一定要拿下来”。

不过，这次合作的难度远远超出了普通水平，不只是“那时有很多品牌伸出橄榄枝”，库迪还等到影片上映之后才开始接洽；而且还得面对高昂的授权费、合作拖延的风险，所有联名包装和周边都得经过导演组“严厉把关”，对方对文化传递的要求非常高。

为了这事，李颖波亲自跑了光线传媒两三趟，期间他敏锐地察觉到对方的主要诉求是“让更多人能轻松拿到周边，不借热度拼高价”。于是，他果断放弃了行业里常见的“买两杯就送周边”的玩法，推出了“单杯套餐”。在各种不利因素下，他用半个月时间就把这次独家合作谈妥了。

这种“单IP做透”的思路，也贯穿在库迪的整体代言推广策略里。最近，除了王一博成为全球代言人外，库迪又高价签下了杨幂。这次官宣杨幂后，微博话题阅读量在3天内突破了3亿，小程序的独立访客（UV）也激增了240%，新用户占比达到了65%，与此同时，同款羽衣甘蓝系列出现了断货的情况。

不同于瑞幸频繁合作、广泛联名的策略，库迪无论是《哪吒2》的独家合作，还是与王一博、杨幂的长线深度合作，都专注于深耕单一IP，打造完整场景，把宣传做得扎实，借此不断提升产品和品牌的整体调性，赋予它更高的品质和价值。

在外卖市场上，库迪依然坚持“借助平台突破困境”的做法，不仅早早进入多个平台的外卖大战，抢占流量和补贴资源，还成为京东外卖第一个销量突破亿的品牌。店员说：“前几个月京东外卖刚上线的时候，我们店几乎每天靠这个渠道能卖出差不多1000单。”

面对流量的接续，库迪态度相当果断，把“保供”当作外卖竞争的重点。团队一方面对各个平台的销售策略进行细致管理，加大大宗物料的备货和门店培训力度；另一方面与平台的技术链路对接，提升订单的处理速度。李颖波坦言：“希望借这波流量，把库迪的服务体验做到最好。”

今年，库迪的一个大动作就是把线下“密度围剿”提升到更重要的战略位置，走得特别明朗。具体做法是以“轻量灵活”的“店中店”模式为核心，加快铺开步伐，触达的场景包括便利店、商场、景区和机场等人流密集、频繁经过的地方。目标是到2025年底，门店数达到5万家。

以前的品牌（瑞幸）成功的秘诀在于从大店到小店的模式创新，彻底改变了成本结构。这次（库迪）最值得借鉴的，是联营模式带来的体制革新。正如李颖波所说，公司的最终目标非常清晰，就是把库迪打造成消费者生活方式中的一部分。

接下来，古茗能不能抓住新用户的需求，走得更远呢？星巴克的新团队能否打破以往的惯性，带来点新变化？再加上瑞幸和库迪这两大对手的竞争会怎么升级，真是让人期待啊。这些问题，可都在影响未来市场的新格局呢。

而且，蜜雪冰城的幸运咖在一二线城市猛力量扩展，肯德基的肯悦咖啡表现也挺抢眼，挪瓦、Manner这些连锁品牌也都在盯着这个市场呢。

中国咖啡市场的“推广大战”还在热火朝天地打着呢。